连锁企业为什么复制难，0-1000家门店的三道坎你要搞清
2018-12-12 08:14:30 查看：
【复制难】
——提炼出可复制的终端门店盈利标准化手册。
【难复制】
——建设连锁训练系统，培养课件开发、训练师队伍，批量培养和复制符合公司未来发展的业务骨干团队。
【复制易走样】
——构建督导系统，形成督导标准，建立督导工作流程和规范。
【招商难 】
——构建连锁加盟招商系统，梳理连锁加盟项目优势与特点、盈利模式、招商工作流程、邀约和意向跟进关键话术和配套管理制度。
连锁企业牛股辈出，真是一个十分诱人的投资主题。从全球范围来看，麦当劳、星巴克、zara、优衣库、UPS、沃尔玛、希尔顿等等（大多都在数千亿市值），都是市值极大的连锁企业。
在中国本土，连锁企业也成长了起来，如：顺丰、好未来、爱尔眼科、永辉超市、海底捞、华住酒店等，也都超过了500亿市值，甚至也有过千亿市值的企业。国内一批牛股的出现说明目前适合服务型企业连锁化的软硬件条件已经具备，未来将有更多优秀的连锁企业出现。
但连锁企业又充满变数。
由于连锁企业很容易让人产生“只要简单复制粘贴就好了”的想法（尤其是对于没有实业经验的投资人而言），所以看到一些开出几个、十几个甚至数百个很优秀店铺的连锁企业，就很容易产生投资冲动。
今天，就先来聊一聊连锁为什么难复制的问题。
我们都知道连锁企业需要标准化。标准化的目的是起到两个作用：
1.消费者感知标准化——在消费者端形成一致的服务体验预期
2.企业输出服务标准化——使得企业可以保证服务质量&使得企业能够复制出更多的服务
以上两个层面，至少要满足其一。
案例一 新东方
例如：新东方在最初的扩张阶段，在“消费者感知标准化”方面做得是非常强的，学生们都知道去新东方上课笑点不断、励志也是不断、而且提分效果明显。但是其课堂高度依赖老师的个人风格，而早期的新东方并没有形成一套复制老师风格的方法，即输出服务不够标准化。
案例二 爱尔眼科
爱尔眼科在最初的阶段，重点开发准分子激光和白内障两项业务。这两项业务对医生的技术要求低、对设备的要求高，因此在设备有保障的前提下，输出服务就相对标准化。但是消费者对眼科的专业认知能力有限，进入医院的频率也很低（也许一辈子就1-2次），消费者是感知不到标准化的。
总结：连锁必须要有标准
如果两点都满足就更好。例如同为教育业的好未来就在两个方面都很强。前面提到的大多数“牛股”都在两个方面都做得很强。
标准化的目的是为了快速复制，但为什么很多中小连锁企业，他们都说自己已经业务标准化了，往往还是难以复制呢？
首先，连锁企业的标准化是有限度的，并不像工业品那样，原料、工艺、设备确定了，真的可以在流水线上不断标准化复制出一模一样的产品。
案例：7-11
以7-11的门店选品为例：7-11的不同门店选什么产品来陈列销售呢？其实每一家都会不同。线下实体店做不了千人千面，但是会尽量会集合店址和时令的特点去做千店千面。
比如，如果店离商务酒店很近，意味着出差的客人会比较多。
解决方案：出差需要的便利是什么？可能店里会提供出差常使用的便携式牙膏等生活用品；
如果店在小区附近，公司上班的职员比较多，解决方案：白天的即食食品，早餐、午餐就变得很重要。
7-11如何选品的流程/工作方法，可以说是标准化的。包括如何确定开业时的商品选择、如何在日常经营中每天调整优化选品、总部如何筛选出供门店选择的新产品、总部如何淘汰自己的采购名单，这一系列的行为，是有一套标准化、可复制的工作方式方法的。
因此，仅选品这一个问题，7-11的连锁扩张必然要求每家店都有一个理解其选品规范、选品方法的团队，去落实开业选品、及后续日常经营的选品优化。而一旦落到“人”身上，人的培养需要时间、人的敬业工作及留用需要制度——其复制就没有那么快、也没有那么容易了。
即使是看上去再简单不过的连锁模式，其背后都会有一套全面的制度去保证“复制”出来的店还是标准化的；
即使看上去完全不需要高等人才，找到符合某特定商业模式的足够多的基层人才（员工或加盟商）并管理好他们，也不是易事。
第二，复制2个店、10个店、100个店、1000个店，需要的能力是不同的。
0-10家门店
例如，复制第2个店的时候，一般不那么存在人才系统性稀缺的问题、老板自己看两个店还是看得过来的，因此单店店长的储备和激励也不令人头疼；
产品/服务的出品即使不够标准化，也不那么令人头疼，因为凭脑子还是可以进行思考和管理；跑冒滴漏等猫腻问题也不那么突出，因为2个店的时候还看得过来……
但是到10个店，10个店长哪里来？要知道，店长的激励比老板低，但是能力要求并不低，那么人才的培养、储备、合理的激励机制，如果跟不上，那么10个店就开不好。10个店，跑冒滴漏等猫腻问题靠老板是看不过来了，因此财务规范上，要下功夫了。
50-100家
到了100个店呢？到100个店的时候，可能主要的选址和店型特征都已经打磨好了，每个店具体要怎样选品或服务落地，需要标准化流程去产出了；
100个店的时候，管理不单单要形成制度，还需要信息化系统了，因为制度越来越细化、店面越来越多，不能固化到信息系统中的制度都将失去执行力；
100家店的时候，一家企业同时已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店（新开业、爬坡期、稳定期、周边环境变化而业绩波动期、衰退期、闭店、接盘），这便提出了生命周期不同阶段要怎样标准化管理的课题；
100家店的时候，管理人才更加吃紧了，有的当初赶鸭子上架将就上管理岗位的人才，时间一长，发现综合能力还是差一口气，盈利的店慢慢也做不盈利了（麦当劳系统内一个门店店长需要一名管理培训的大学生工作和定向培养5年左右才能养成、督导可能要8年甚至更多），甚至可能创业的冲动没有了，懈怠的情绪滋养了，不知怎么经营就越来越差了……
公司的管理文化会遇到一次重大的挑战。
到了1000家店呢？
1000家店的品牌也是老品牌了，市场需求、市场竞争格局都可能已发生重大变化，如何不断适应新的环境去向前演进，也会遇到重大挑战。
总结：总结起来，标准化只是连锁扩张的前提，实际要进行连锁扩张时，对人才、制度、科技（以支持有效的门店管理）等超出单店模型所需的能力要求是相当高的，并会随着门店数的扩张而越来越高。企业在要考虑市场空间瓶颈之前，往往首先是被自己管理能力的瓶颈所束缚住了。
首先，由于连锁企业往往是服务型企业，而服务因不可贸易性，其各地市场需求天然就只被当地企业所服务，因此各地固有的需求天然就会有很强的区域特色，使得连锁向新的区域拓展时，商业模型是不是行得通都会成为问题。
例如，在北京极为成功的呷哺呷哺，进入上海就极其不适应，现在在上海很少见了。企业方面对这个问题也做了很多研究，甚至做了很多的调整，包括加强新风系统，以减少白领中午吃饭后身上带的“火锅味”；
包括增加上海消费者更偏爱的海鲜食材；包括味型的不断调整……
但是企业也承认，呷哺呷哺依然没有找准上海消费者的脉搏。试想，如果消费者需求都有变化，那么企业输出服务的标准化是不是也得重新打磨了？这可就是件困难的事情了。
企业输出服务标准化中还有一个重要难点：资源的局限性。到一个新的地区，资源如果不同了，服务怎样还能保持一样的标准？
案例分析：永辉超市
例如，永辉超市是一家非常优秀的超市连锁企业，其生鲜供应链具有很强的优势。
永辉的三大利润中心，福建、重庆、安徽，都因为农改超项目做起来的。
在这三个地区，首先永辉可以得到最好的选址——超市本来就是农贸市场改的，历史沉淀下来的农贸市场自然天然就是百姓们最便捷的买菜地点；
第二，永辉可以得到宽sku、高消费量、密区域覆盖的生鲜需求优势，使得其不用经过艰难甚至几乎不可能的原始需求积累，直接走向田间去深度优化供应链。如果永辉要向其它区域拓展，离开了这些核心资源优势，自然就会遇到困难了。
其它跨区域发展的难点还包括：别的区域已经有区域龙头，如何打败区域龙头？别的区域消费者还没有形成这种消费习惯，如何引爆市场需求？
三大障碍，打怪升级，连锁企业，你准备好了吗？
——提炼出可复制的终端门店盈利标准化手册。
【难复制】
——建设连锁训练系统，培养课件开发、训练师队伍，批量培养和复制符合公司未来发展的业务骨干团队。
【复制易走样】
——构建督导系统，形成督导标准，建立督导工作流程和规范。
【招商难 】
——构建连锁加盟招商系统，梳理连锁加盟项目优势与特点、盈利模式、招商工作流程、邀约和意向跟进关键话术和配套管理制度。
连锁企业牛股辈出，真是一个十分诱人的投资主题。从全球范围来看，麦当劳、星巴克、zara、优衣库、UPS、沃尔玛、希尔顿等等（大多都在数千亿市值），都是市值极大的连锁企业。
在中国本土，连锁企业也成长了起来，如：顺丰、好未来、爱尔眼科、永辉超市、海底捞、华住酒店等，也都超过了500亿市值，甚至也有过千亿市值的企业。国内一批牛股的出现说明目前适合服务型企业连锁化的软硬件条件已经具备，未来将有更多优秀的连锁企业出现。
但连锁企业又充满变数。
由于连锁企业很容易让人产生“只要简单复制粘贴就好了”的想法（尤其是对于没有实业经验的投资人而言），所以看到一些开出几个、十几个甚至数百个很优秀店铺的连锁企业，就很容易产生投资冲动。
今天，就先来聊一聊连锁为什么难复制的问题。
一、不标准，无连锁
我们都知道连锁企业需要标准化。标准化的目的是起到两个作用：
1.消费者感知标准化——在消费者端形成一致的服务体验预期
2.企业输出服务标准化——使得企业可以保证服务质量&使得企业能够复制出更多的服务
以上两个层面，至少要满足其一。
案例一 新东方
例如：新东方在最初的扩张阶段，在“消费者感知标准化”方面做得是非常强的，学生们都知道去新东方上课笑点不断、励志也是不断、而且提分效果明显。但是其课堂高度依赖老师的个人风格，而早期的新东方并没有形成一套复制老师风格的方法，即输出服务不够标准化。
案例二 爱尔眼科
爱尔眼科在最初的阶段，重点开发准分子激光和白内障两项业务。这两项业务对医生的技术要求低、对设备的要求高，因此在设备有保障的前提下，输出服务就相对标准化。但是消费者对眼科的专业认知能力有限，进入医院的频率也很低（也许一辈子就1-2次），消费者是感知不到标准化的。
总结：连锁必须要有标准
如果两点都满足就更好。例如同为教育业的好未来就在两个方面都很强。前面提到的大多数“牛股”都在两个方面都做得很强。
二、为什么标准化了，还难复制？
标准化的目的是为了快速复制，但为什么很多中小连锁企业，他们都说自己已经业务标准化了，往往还是难以复制呢？
首先，连锁企业的标准化是有限度的，并不像工业品那样，原料、工艺、设备确定了，真的可以在流水线上不断标准化复制出一模一样的产品。
案例：7-11
以7-11的门店选品为例：7-11的不同门店选什么产品来陈列销售呢？其实每一家都会不同。线下实体店做不了千人千面，但是会尽量会集合店址和时令的特点去做千店千面。
比如，如果店离商务酒店很近，意味着出差的客人会比较多。
解决方案：出差需要的便利是什么？可能店里会提供出差常使用的便携式牙膏等生活用品；
如果店在小区附近，公司上班的职员比较多，解决方案：白天的即食食品，早餐、午餐就变得很重要。
7-11如何选品的流程/工作方法，可以说是标准化的。包括如何确定开业时的商品选择、如何在日常经营中每天调整优化选品、总部如何筛选出供门店选择的新产品、总部如何淘汰自己的采购名单，这一系列的行为，是有一套标准化、可复制的工作方式方法的。
因此，仅选品这一个问题，7-11的连锁扩张必然要求每家店都有一个理解其选品规范、选品方法的团队，去落实开业选品、及后续日常经营的选品优化。而一旦落到“人”身上，人的培养需要时间、人的敬业工作及留用需要制度——其复制就没有那么快、也没有那么容易了。
即使是看上去再简单不过的连锁模式，其背后都会有一套全面的制度去保证“复制”出来的店还是标准化的；
即使看上去完全不需要高等人才，找到符合某特定商业模式的足够多的基层人才（员工或加盟商）并管理好他们，也不是易事。
第二，复制2个店、10个店、100个店、1000个店，需要的能力是不同的。
0-10家门店
例如，复制第2个店的时候，一般不那么存在人才系统性稀缺的问题、老板自己看两个店还是看得过来的，因此单店店长的储备和激励也不令人头疼；
产品/服务的出品即使不够标准化，也不那么令人头疼，因为凭脑子还是可以进行思考和管理；跑冒滴漏等猫腻问题也不那么突出，因为2个店的时候还看得过来……
但是到10个店，10个店长哪里来？要知道，店长的激励比老板低，但是能力要求并不低，那么人才的培养、储备、合理的激励机制，如果跟不上，那么10个店就开不好。10个店，跑冒滴漏等猫腻问题靠老板是看不过来了，因此财务规范上，要下功夫了。
50-100家
到了100个店呢？到100个店的时候，可能主要的选址和店型特征都已经打磨好了，每个店具体要怎样选品或服务落地，需要标准化流程去产出了；
100个店的时候，管理不单单要形成制度，还需要信息化系统了，因为制度越来越细化、店面越来越多，不能固化到信息系统中的制度都将失去执行力；
100家店的时候，一家企业同时已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店（新开业、爬坡期、稳定期、周边环境变化而业绩波动期、衰退期、闭店、接盘），这便提出了生命周期不同阶段要怎样标准化管理的课题；
100家店的时候，管理人才更加吃紧了，有的当初赶鸭子上架将就上管理岗位的人才，时间一长，发现综合能力还是差一口气，盈利的店慢慢也做不盈利了（麦当劳系统内一个门店店长需要一名管理培训的大学生工作和定向培养5年左右才能养成、督导可能要8年甚至更多），甚至可能创业的冲动没有了，懈怠的情绪滋养了，不知怎么经营就越来越差了……
公司的管理文化会遇到一次重大的挑战。
到了1000家店呢？
1000家店的品牌也是老品牌了，市场需求、市场竞争格局都可能已发生重大变化，如何不断适应新的环境去向前演进，也会遇到重大挑战。
总结：总结起来，标准化只是连锁扩张的前提，实际要进行连锁扩张时，对人才、制度、科技（以支持有效的门店管理）等超出单店模型所需的能力要求是相当高的，并会随着门店数的扩张而越来越高。企业在要考虑市场空间瓶颈之前，往往首先是被自己管理能力的瓶颈所束缚住了。
三、跨区域扩张亦是连锁企业的一道坎
我们前面说了，连锁企业的标准化有两个层面，其一是消费者认知标准化、其二是企业输出服务的标准化。而连锁企业在进行跨区域扩张的时候，这两个层面都可能会遇到巨大的挑战。首先，由于连锁企业往往是服务型企业，而服务因不可贸易性，其各地市场需求天然就只被当地企业所服务，因此各地固有的需求天然就会有很强的区域特色，使得连锁向新的区域拓展时，商业模型是不是行得通都会成为问题。
例如，在北京极为成功的呷哺呷哺，进入上海就极其不适应，现在在上海很少见了。企业方面对这个问题也做了很多研究，甚至做了很多的调整，包括加强新风系统，以减少白领中午吃饭后身上带的“火锅味”；
包括增加上海消费者更偏爱的海鲜食材；包括味型的不断调整……
但是企业也承认，呷哺呷哺依然没有找准上海消费者的脉搏。试想，如果消费者需求都有变化，那么企业输出服务的标准化是不是也得重新打磨了？这可就是件困难的事情了。
企业输出服务标准化中还有一个重要难点：资源的局限性。到一个新的地区，资源如果不同了，服务怎样还能保持一样的标准？
案例分析：永辉超市
例如，永辉超市是一家非常优秀的超市连锁企业，其生鲜供应链具有很强的优势。
永辉的三大利润中心，福建、重庆、安徽，都因为农改超项目做起来的。
在这三个地区，首先永辉可以得到最好的选址——超市本来就是农贸市场改的，历史沉淀下来的农贸市场自然天然就是百姓们最便捷的买菜地点；
第二，永辉可以得到宽sku、高消费量、密区域覆盖的生鲜需求优势，使得其不用经过艰难甚至几乎不可能的原始需求积累，直接走向田间去深度优化供应链。如果永辉要向其它区域拓展，离开了这些核心资源优势，自然就会遇到困难了。
其它跨区域发展的难点还包括：别的区域已经有区域龙头，如何打败区域龙头？别的区域消费者还没有形成这种消费习惯，如何引爆市场需求？
三大障碍，打怪升级，连锁企业，你准备好了吗？
