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中国特许加盟展:便利店侵入餐饮成常态,热闹过后几家欢喜几家愁?
2019-05-21 13:55:14 查看:
我们还在讨论便利店入侵餐饮业的时候,一些便利店已经不在了。

最近,罗森便利店计划收购全时便利店在华东、重庆地区的绝大部分门店,涉及到的全时便利店整体规模近百家。从2017年开始,便利店行业融资事件不断,至少有100亿元资金涌入,而且当下仍有巨头在布局便利店。同时,今年北京已有邻家、131、全时等多个便利店品牌因资金问题深陷泥潭,它们或裁员、或断货、或关停,甚至卖身。
对于便利店而言,这是个充分竞争的市场,几乎每条大街小巷的便利店附近都有烟酒店、小卖部存在,或者7-Eleven的对面直接就开有一个全家Family Mart,这种现象已经不足为奇。
中国特许加盟展览会小编认为,便利店等线下零售实体侵入餐饮对标的是快餐,而快餐是和便利店一样近乎贴身肉搏的充分竞争市场,二者都面临如何破局的问题。
近几年由于零售业萎靡不振,便利店也开始想办法开源节流,增加自己的竞争力。而其中,便利店跨界餐饮已经成为业内常态。相较大型的超市,便利店受电商影响小、门店面积不大、发展方式灵活多样,“餐饮化便利店”就显得更加“便利”。

便利店跨界开展餐饮业务已成常态,并能够俘获很多高频消费的顾客,但为何还有便利店水土不服,大面积亏损?
想要弄明白上述这个问题,我们首先就要知道:便利店的优势解决了传统餐饮痛点问题的同时,自身又会面临哪些困境。

✔便利店+餐饮的优势很强,细节管理却关乎成败
从大约2015年开始,7-Eleven在中国大陆约有2000多家,全家在中国有1700多家,各自都提供包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮等产品,覆盖了顾客对一日三餐的餐饮需求。到今天,饥肠辘辘的白领在中午用餐高峰期迅速在楼下买一份午餐、深夜下班在单位附近买一份快餐,这已经成为习以为常的用餐方式,也正因为如此,餐饮在便利店中的占比越来越高。
便利店的核心优势在于“灵活”,它可以开在社区、学校、办公楼任何一处。
全天24小时开放的营业模式,商圈辐射半径一般不会超过500米的距离优势,这些可以打消消费者在时间上的顾虑,随时随地徒步到店购买所需物品,这使便利店获得了社区居民、学生、白领工作者等消费主力军的青睐。
在7-Eleven便利店中,我们可以看到大多数的商品是食物,其中早点和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油条、粥、豆浆等各类早点价位均在10元以内;货架上有各类便当、配菜套餐。其中,套餐类的芽菜鸡柳组合、溜鸡肉组合、小炒肉组合等皆是按照三种菜品的搭配标准,价格都在20元以内,而便当类的虾仁什锦炒饭只卖到了6.5元。
7-Eleven日常的饭团、寿司、面食、配菜等,在口味上不断推陈出新,每周都会上架多种新产品。据称产品年替换率为70%,其目的是为了吸引熟客频繁光临,保持新鲜感。
营养健康的早午餐、“快捷便利+低价格”的优势,让7-Eleven深受白领人士的喜爱。


在7-Eleven看来,中国市场缺少中食类商品供应,消费者或者是选择在外就餐,即外食;或者是在家自煮烹饪,即内食,使得一部分即时性需求被忽略,这就为7-Eleven创造了增长空间。
但是,7-Eleven的“中食”业务是建立在自己独有的供应链体系之上的,供应量足、成本较低才能支撑起整个门店体系的餐饮业务。这些即食类商品都是由7-Eleven对消费市场进行需求分析,并挑选生产厂家,继而下单生产定制类商品,品牌归属上也属于自有定制品牌,有充分的控制权。
除了自有品牌、定制商品,7-Eleven还通过共同配送体系来把控产品。共同配送就是指生产厂家、供应商和便利店三方通过互相合作,集中原本相对分散的配送路径,把同一地区同类厂家的产品实行共同配送,从而形成合理化物流体系。
7-Eleven在共同配送体系的基础上,又对产品进行了细分,在各个区域设立了共同配送中心,根据产品的不同特性分成冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等,依据这四个温度段进行集约化管理。因此,7-Eleven实际上更像是一家商品研发+供应链集成公司,把每一个步骤都优化到更佳效果,进而实现整体的高效和品质。
而在这方面,很多便利店品牌虽然对标了7-Eleven的产品和形式,却无法复制其背后的精细管理体系,自然就不能做到低成本、高品质,在更加激烈的便利店大战中逐渐被边缘化也就很正常了。
✔便利店该走超重的“全时模式”,还是轻门店模式?
年初,在北京拥有800多家门店的全时便利店传出被收购的消息。
全时便利店曾经开得风生水起,完善的餐厅设施、合理的餐厅布局、完整的餐饮管理体系,以及足以支撑现场食物烹饪和多人用餐环境的门店面积等等,其俨然变成了一个餐厅。
曾有一则新闻报道说:全时便利位于北京丰台的总店,看起来既像餐厅又像咖啡厅,还像便利店,傻傻分不清楚。
全时便利店总裁张云根曾在接受记者采访时说:“全时的目标就是做中国目前惟一的超重资产模式运营的内资便利店。所谓超重资产运营,就是在便利店中增加现场烹饪设备和多人用餐区,单店的投资规模超过150万元。”
如此重资打造的“便利店”也意味着高风险。此前受到P2P爆雷事件的影响,导致全时在资金链上出现问题,自去年11月以来,全时不断关店,并不断传出被各种机构收购的消息。如果全时并非重资产模式运营,是否能够避免资金链问题我们不做评述,我们应该思考的是:这种模式和其他便利店相比究竟有没有优势?
首先,全时大胆模仿传统快餐店的模式,将快餐系统引入便利店。
在店面设置上,全时开辟出门店一半的面积放置桌椅,可容纳50人同时用餐。另外,店内的后厨场地面积可以满足后厨完成近20 种盖饭的加工。
据筷玩思维了解,全时北京永安里店一天营业额达15000左右,而餐饮和咖啡大约可占到整体销售额的40%。
全时还创新性的将收银台改造成“迷你咖啡厅”,其收银台不仅能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品,而且从装修、设备到员工操作流程,都严格仿照咖啡馆的体系和模式来运作。其核心工作人员也大都有过咖啡厅的工作经验,整个氛围像是一个开在便利店里的“迷你咖啡厅”,受到了很多年轻顾客群的喜爱。
在线上部分,全时另辟蹊径打通了O2O经营模式,便利店柜台上摆放着两台平板电脑,方便消费者直接在上面自助下单。同时,全时还自主研发了电子钱包和手机终端应用,方便消费者购物、支付。
便利店最大的特点就是“便利”,如此对便利店进行大规模的餐饮改造,持有重资产的全时便利店能否任性的深入到商区、社区,为各区域的消费者提供便捷的餐品,这本身也是个值得探讨的问题。
过重的模式不仅在资金上存在风险,在模式上也有问题。不同于诞生在城市经济萧条期的超级市场、大卖场,便利店是城市繁荣期的产物,它的目标顾客是个人的即时消费者,满足的是顾客即时需求。即时,就要求接近、深入社区,但面积过大就难以做到。这也是很多品牌便利店做不过夫妻小店的原因之一。
便利店再大也比不上超市,便利店的食物再多、餐饮区再丰富,也敌不过旁边的快餐店。便利店不易在价格上和超市货物比拼,品种齐全程度更不及卖场,其最重要的价值还是在于解决附近人群的临时需求、应急需求和零星需求,因此在门店位置、商品组合、货架陈列等方面的管理要求更高,不必刻意追求大而全。
✔有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式?
在新零售概念之后,实体便利店成为风口,已有便利店品牌大规模扩张,新兴品牌不断涌出,市场一下子沸腾起来。然而,这么多的便利店是否密度过高,便利店租金成本是否水涨船高导致整体成本大增,便利店商品利润高但商品销量非常低,回报无法支撑投资……这些都被掩盖在了资本热潮之下。
有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式?
优化运营才是便利店应该首先着手解决的问题。有着高度便利店文化的日本,都在重新思考24小时营业模式的必要性,并作出积极尝试和调整,日本7-Eleven曾表示,从3月中旬起在日本全国的10家直营店进行缩短营业时间的试验。
日本是全世界便利店最发达的国家,而7-Eleven便利店甚至被称为日本的“国民生命线”,在日本上班的男人早餐与中餐都在便利店解决,晚餐则去小酒馆。便利店作为一种成熟的小型业态,甚至还承担了生活付费功能和社交功能。而在台湾,便利店也有很强的便民属性与社交属性,免费的休息区让学生和附近居民都会进来停留消费。
在中国,类似上述提及的餐饮习惯、支付习惯和社交习惯都不显著,如何开发出便利店独特的运营优势,才是最应该深度思考的,便利店要具备自身的造血能力,才能在资本浪潮褪去之后也能始终屹立不倒。

“鲜食”这种“中食”恐怕要成为下一阶段便利店的最大造血来源。5月7日,全家全新盒饭系列产品开始上市,每份售价8.8元起,这样的超低定价成为头部企业给这个市场扔出的一枚“炸弹”。一度外卖的出现稀释了传统便利店的日销和份额,让全家在鲜食领域的优势尽失,而低价则成为这一阶段全家狙击市场的着力点,以最直接的方式截取外卖和其他便利店的流量,而这一切的底气则是其运营多年、工业化运作的鲜食工厂。
中国特许加盟展览会结语:
数据显示,便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态,但一定程度上也是因为有着资本的热钱涌入,整个行业出现了泡沫。但是,消费升级、小店升级是零售业的大趋势,并且终究还是会出现强势品牌,对实力弱的、松散的便利店进行整合,使得行业集中化程度进一步提升,这也是应对同行、异业之间越来越激烈竞争的市场化手段。但无论如何,具体到一个企业,怎样在商品选品和强运营上打造自己的核心竞争力,仍将成为决定未来生死的关键。
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